Campi 

CZ
RO
EN

Bankovníctvo

Špecifiká bankového sektora

Trendom posledných rokov je rastúci dôraz na predajné aktivity pobočiek. Konkurenčný boj vo všetkých segmentoch - od retailu až po korporátnu klientelu - núti vedenie bánk k stále väčšiemu tlaku na vyťažovanie jednotlivých segmentov. Ku značnému posunu došlo menovite v oblasti produktov, ku ktorej často smeruje pozornosť manažérov zodpovedných za finančné výsledky.

Niektoré bankové ústavy rovnako už začali uplatňovať tzv. „Systém riadenia aktivít“, ktorý významne pomáha využívať rezervy predajnej siete. Jeho základom je vedomie, že pobočka nie je výstavná sieň banky, ale predajné miesto.

Obvyklé oblasti rezerv v predajných činnostiach

Nasledujúci prehľad obsahuje parametre , ktoré sú opakovane identifikované ako dôležité v bankovom sektore. Ich rozvoj obvykle prináša výrazné vylepšenie výsledkov.

Poznámka: V praxi sú jednotlivé prípady samozrejme ovplyvnené súborom mnohých rôznych faktorov, teda vyžadujú individuálny prístup. Pre ďalšie informácie, prosím, kontaktujte poradcu pre oblasť bankovníctva.

Retailové bankovníctvo

Aktívna ponuka (active offer rate) pri okienku:

  • Aktívna ponuka: štandardne 11 - 16 % (po ukončení projektu možný nárast na 28 - 32 %, viac pozri výsledky)
  • 10 - 20 % predajov dosahuje priemerná pobočka prostredníctvom aktívneho oslovovania prichádzajúcich klientov (po ukončení projektu môže byť až 67 % predajov realizované prostredníctvom aktívnej ponuky - viac pozri výsledky)

Pasívna ponuka (passive offer rate) pri okienku:

  • 80 % predajov dosahuje priemerná pobočka pomocou pasívnej ponuky

Prichádzajúci klienti (traffic) na pobočke a ich využitie:

  • Priemerný počet prichádzajúcich klientov sa pohybuje v hraniciach 100 - 300 klientov/deň na pobočku
  • Priemerný počet prichádzajúcich klientov na jedného pracovníka pobočky je 28 klientov/deň

Konverzia servisných činností na predajné aktivity:

  • Odstránením administratívnych činností na pobočke nedôjde takmer nikdy ku zvýšeniu podielu predajných činností
  • „Uvolnený“ čas sa „využije“ na servisné činnosti

Cross - sell pomer:

  • Priemerne 1,5 - 2,4

Centralizácia činností:

  • Administratívne činnosti predstavujú 25 - 35 % času práce pobočkového pracovníka
  • Interná komunikácia zaberá ďalších 20 - 30 % času pobočkového pracovníka
  • Riadenie predaja predstavuje len 10 - 15 % času riaditeľa pobočky
  • Kaučovanie ako manažérsky nástroj je využívaný len v 2 % času riaditeľa pobočky
  • Najväčší podiel na stratách času predstavuje čítanie a písanie e-mailov

Interné procesy - spracovanie a schvaľovanie:

  • Hypotekárny proces
  • Proces osobnej pôžičky
  • Kreditné karty

Lokalizácia pobočiek:

  • Potenciál obchodnej oblasti (trade area potential)
  • Hodnotenie miesta (location scorecard)
  • Vhodné pre výber lokalít pre nové pobočky, ale tiež pre vyhodnotenie efektivity lokalít existujúcich pobočiek

SME bankovníctvo

Hunter/Farmer obchodný koncept
Relationship Development Officer/Relationship Maintenance Officer obchodný koncept
Počet úverových a neúverových klientov
Pomer Hunter/Farmer v rôznych štádiách rozvoja
Úverový proces a kompetencie
Systém riadenia aktivít v SME
Pipeline management

Korporátne bankovníctvo

Segmentácia klientov a predajné procesy pre rôzne segmenty
Relationship management
Pipeline management